9 مارس 1405 نقطه عطفی بود که ثبات بازار کار را برهم زد. جنگ نه تنها ساختمان ها را ویران کرد، بلکه ساختار مالی شرکت ها را نیز هدف قرار داد. ماهها بلاتکلیفی، عدم پرداخت حقوق و تعدیلهای اجباری، پیوند روانی کارکنان با سازمانها را تضعیف کرد. اکنون که در دوران پس از جنگ به سر می بریم، مدیران با چالشی مضاعف روبرو هستند: از یک سو، کسب و کار هنوز رونق ندارد و نمی تواند حقوق کامل پرداخت کند و از سوی دیگر، برای بازسازی نیازمند بازگشت مشتاقانه کارکنان است. در شرایطی که «پاداش مالی» به عنوان عامل اصلی انگیزه (عامل سلامت) مختل شده است، «فرهنگ سازمانی» می تواند تنها پشتوانه مدیران برای حفظ و بازیابی انگیزه باشد.
گذار از قرارداد مالی به قرارداد روانی
در شرایط بحرانی، رابطه کارمند و کارفرما از یک «قرارداد مالی» صرف به یک «قرارداد روانی» تغییر می کند. کارکنان می دانند که سازمان توانایی پرداخت کامل حقوق را ندارد. بنابراین مهمترین تصمیم مدیریت تغییر الگوی تبادل ارزش است.
مدیران باید از مدل تصمیم گیری مبتنی بر «شفافیت رادیکال» استفاده کنند. پنهان کردن حقایق مالی نه تنها انگیزه را از بین می برد، بلکه اعتماد را از بین می برد. تصمیم ایده آل در فرهنگ سازمانی پس از جنگ، برگزاری جلسات بر اساس صداقت است. مدیران باید تصویری واقعی و صادقانه از مزایا و محدودیت های مالی ارائه دهند. وقتی کارکنان بفهمند که «عدم پرداخت کامل حقوق» به دلیل ناتوانی موقت است و نه ظلم مدیران، فرهنگ اعتماد شکل می گیرد که قوی ترین جایگزین کسری حقوق است.
مدل عدالت سازمانی: توزیع عادلانه رنج و امید
در شرایطی که منابع مالی محدود است، فرهنگ سازمانی باید مبتنی بر «عدالت رویه ای» باشد. اگر قرار است کمپرداخت یا تأخیر وجود داشته باشد، درد باید به طور عادلانه تقسیم شود.
تصمیم استراتژیک مدیران باید بر اساس معادله زیر باشد:
پذیرش محدودیت × عدم تبعیض = حفظ وفاداری
اگر مدیران در دوران پس از جنگ به کاهش هزینههای کلی بپردازند و با امتیازات خاص خود پیشرفت کنند، فرهنگ فداکاری و همبستگی تقویت خواهد شد. کارمندان وقتی می بینند که درد ناشی از کمبود منابع مشترک و منصفانه است، انگیزه بازگشت به کار را پیدا می کنند. تبعیض در پرداخت حقوق به مدیران ارشد در حالی که کارکنان سطوح پایین دستمزد کمتری دریافت می کنند، سم کشنده ای برای ایجاد انگیزه است.
فرهنگ «آرامش روانی» و امنیت شغلی
جنگ بزرگترین تهدید برای «امنیت شغلی» است. تعدیل های زمان جنگ، ترس از آینده را در میان کارکنان نهادینه کرده است. در دوران پس از جنگ، اگرچه سازمان توان مالی ندارد، اما می تواند «امنیت روانی» را تأمین کند.
مدیران باید تصمیم بگیرند که فرهنگ سازمان را به سمت «پناهگاه روانی» سوق دهند. این به معنای ایجاد محیطی است که در آن کارکنان نگران سرزنش شدن به خاطر اشتباهات جزئی نباشند و بر حل مشکلات تمرکز کنند. در مدلهای رفتار سازمانی، زمانی که عوامل سلامت (حقوقها) ضعیف هستند، عوامل انگیزشی مانند «قدردانی» و «قدردانی» باید تقویت شوند. یک تشکر صمیمانه، یک حمایت روانی در برابر استرس شخصی، می تواند بخشی از کسری حقوق را در ذهن کارکنان جبران کند.
معماری امید: مشارکت در بازسازی
کارکنانی که در بازسازی پس از جنگ شرکت می کنند انگیزه بیشتری برای بازگشت دارند. مدیران نباید تنها در اتاق های کنفرانس تصمیمات استراتژیک بگیرند. تصمیم گیری مشارکتی یک سرمایه گذاری احساسی است.
مدیران باید با ایجاد فرهنگ “ما می توانیم آن را انجام دهیم”، کارکنان را در طراحی برنامه های بازگشت کسب و کار مشارکت دهند. تبدیل کارکنان از «مجری» به «شریک بازمانده» حس مالکیت ایجاد می کند. دارایی جایگزین قدرتمندی برای پول در مواقع سخت است.
پس از جنگ 18 اسفند، پول و مزایا نقش اصلی را در ایجاد انگیزه ایفا می کند، اما زمانی که این عامل کم رنگ شود، فرهنگ سازمانی نقش ناجی را ایفا می کند. برای اطمینان از بازگشت کارکنان، مدیران باید از مدل های تصمیم گیری مبتنی بر شفافیت، عدالت توزیعی و امنیت روانی استفاده کنند.
می توان نتیجه گرفت که مهم ترین سرمایه سازمان در بنیادهای پس از جنگ، پول نیست. بلکه «اعتماد» است. حقوق ناقص را می توان با «وعده صادقانه» جبران کرد، اما بی اعتمادی را نمی توان با هیچ مبلغی جبران کرد. مدیران باید با ساختار فرهنگی مبتنی بر همدلی و صداقت این پیام را برسانند که «این مسیر سخت را با هم طی می کنیم». این زبان تنها زبانی است که کارمندان در دوران پس از جنگ به آن گوش خواهند داد.
