چرا ویژگی‌های شخصیتی، تضمین‌کننده موفقیت یک مدیر نیستند؟

بعدی- در دنیای تجارت امروز، کلیشه های رایج در مورد “کیفیت های مدیریتی” کهنه شده است. زیرا ثابت شده است که همین ویژگی هایی که فرد را در یک مقام به اوج می رساند، ممکن است عامل اصلی سقوط و شکست او در مقامی دیگر باشد.

به گزارش به گزارش میهن تجارت به نقل از Psychology Today، اگر همین الان عبارت “ویژگی های رهبری” را در گوگل جستجو کنید، با سیل لیست ها مواجه می شوید: “10 ویژگی یک مدیر موفق”، “16 ویژگی اساسی برای مدیریت”، “12 مهارت کلیدی برای رهبری تیم خود” و ده ها پیوند دیگر که بین 3 تا 101 ویژگی حیاتی برای مدیران فهرست شده است.

اما سوال اساسی این است: با این حجم از اطلاعات چه باید کرد؟ آیا تنها با زدن این گزینه ها و تلاش برای کسب این ویژگی ها می توان به یک مدیر موثر تبدیل شد؟ واقعیت این است که این رویکرد سنتی با یک مشکل بزرگ روبرو است: این فهرست‌ها مدیریت را فرآیندی می‌دانند که با «مجموعه‌سازی» قطعات مختلف یک پازل شخصیتی انجام می‌شود. اما روانشناسی مدیریت مدرن می گوید که مدیریت هرگز به این سادگی کار نمی کند.

فراتر از فهرست های کلیشه ای

مدیریت یک فرآیند ثابت نیست. ویژگی های شخصیتی مدیران به تنهایی وجود ندارد. آنها با یکدیگر تعامل دارند و نتایج متفاوتی را ایجاد می کنند. در واقع، همان ترکیب ویژگی هایی که باعث موفقیت در یک موقعیت خاص می شود، ممکن است در زمینه دیگری بحران باشد. مشکل اصلی لیست های رایج این است که هیچ یک از آنها به ما نمی گویند چه زمانی به نقاط قوت خود تکیه کنیم و چه زمانی آگاهانه از آنها عقب نشینی کنیم.

مدیریت موفق بیشتر به درک شخصیت منحصر به فرد فرد و نحوه موثر بودن در موقعیت های مختلف بستگی دارد تا داشتن «ویژگی های مناسب». ویژگی های ما تنها بخشی از کل شخصیت ماست. شخصیت از انگیزه ها، احساسات، هوش، هویت و رفتارهای ما تشکیل می شود. تنها زمانی که از پیدایش این قطعات و تلاقی آن ها با محیط و اطرافیان خود «آگاه باشیم» می توانیم به معنای واقعی کلمه مدیریت کنیم. به این ترتیب، «خود کنجکاوی» و «پذیرش خود» سنگ بنای همه ویژگی های دیگر است.

مطالعه موردی: وقتی نقاط قوت به نقاط کور تبدیل می شوند

برای درک بهتر این موضوع، بیایید نگاهی به تجربه مدیری به نام دیو بیندازیم. دیو مدیر عامل یک استارتاپ بیوتکنولوژی در سیلیکون ولی بود که به تازگی 100 میلیون دلار جمع آوری کرده بود. او که یک متخصص قلب و محقق موفق بود، روش جدیدی را برای دارورسانی هدفمند ابداع کرده بود. تیم او دائماً با چالش های پیچیده شیمیایی، مکانیکی و تکنولوژیکی دست و پنجه نرم می کرد.

مشکل زمانی شروع شد که دو تن از مدیران ارشد دیو به طور ناگهانی شرکت را ترک کردند. دیو که فردی متفکر و با اعتماد به نفس بود، نمی‌دانست چرا آنها را ترک می‌کنند، اما حدس می‌زد که ریشه مشکل در شیوه مدیریت او باشد.

مدیر یا دکتر؟ تضاد در نقش ها

تیم دیو او را فردی باهوش، خلاق، صمیمی، متواضع، قاطع و مسئولیت پذیر توصیف کردند. اما در کنار این ویژگی های مثبت، دو عبارت کلیدی شنیده شد: “او بیش از حد دکتر است و همیشه نمی داند چه زمانی باید مانند یک مدیر عامل عمل کند” و “او متواضع است، تا زمانی که نیست! سپس او فوق العاده مغرور می شود و به همین دلیل است که مردم شرکت را ترک می کنند.

در اینجا یک پارادوکس آشکار وجود داشت: چگونه می توان هم متواضع و هم مغرور بود؟ پاسخ در این بود که دیو چگونه از نقاط قوت خود در محیط های مختلف استفاده کرد.

وقتی تیم در حال حل یک چالش علمی پیچیده بود، دیو مشتاقانه سوالاتی پرسید و با دقت گوش داد. همه از این چالش فکری لذت بردند. اما ناگهان دیو اعلام کرد که جواب را پیدا کرده است، از همه تشکر کرد و به سراغ چیزهای دیگر رفت. در این لحظه او در حال تغییر فاز از «مدیر تسهیل گر» به «پزشک تصمیم گیرنده» بود.

تله “استفاده بیش از حد” از نقاط قوت

همان ویژگی هایی که دیو را به یک پزشک موفق تبدیل کرد، یعنی مسئولیت پذیری، کنجکاوی و قاطعیت، به نقطه ضعف او در نقش مدیر عامل تبدیل شد. به عنوان یک پزشک، قاطعیت و مسئولیت پذیری دیو در مواجهه با یک بیماری وخیم نجات بخش بود. بیمار به پزشک نیاز داشت تا به سرعت پاسخ را بیابد و تصمیم بگیرد.

اما به عنوان مدیرعامل یک شرکت بزرگ، دیو به اشتباه تصور کرد که هنوز وظیفه اوست که همه پاسخ ها را داشته باشد و تصمیم نهایی را بگیرد. این رفتار باعث شد تیم متخصص او احساس بی توجهی کند و نقش آنها صرفا تشریفاتی باشد. چیزی که دیو به عنوان «مسئولیت پذیری» می دید، تیم او آن را به عنوان «غرور» و «خود حق خواهی» تجربه کرد.

درس هایی برای مدیران و مدیران آینده

این تجربه نشان می دهد که موفقیت در مدیریت یک فرآیند پویا است. چند درس کلیدی را می توان از این داستان استخراج کرد:

۱. آگاهی از موقعیت: یک مدیر موفق باید بداند که در هر لحظه در چه «نقشی» ظاهر می شود. آیا او یک متخصص فنی است که می خواهد دانش خود را به رخ بکشد یا مدیری که می خواهد پتانسیل تیمش را آزاد کند؟

۲. تعادل در نقاط قوت: هر فضیلت اخلاقی یا خصلت شخصیتی در صورت استفاده بیش از حد و در مکان نامناسب تبدیل به یک رذیله یا ضعف می شود. قاطعیت بیش از حد منجر به استبداد و مسئولیت افراطی منجر به عدم تفویض اختیار می شود.

۳. مطابقت با بافت: مدیر در اتاق عمل با مدیر اتاق هیئت مدیره متفاوت است. ویژگی هایی که در اول باعث بقای بیمار می شود، در دومی ممکن است باعث خروج نخبگان از سازمان شود.